公務生涯五個人際困擾，你遇到幾個？

如何突破公務人生的五大障礙？經濟部水利署署長賴建信建議，

對職場永保熱情、積極主動，是突破障礙的好方法。

 
本文同時刊登於《風傳媒》
 
文‧朱淑娟2022.2.22
 
上周一場「公務人際關係」演講，吸引200多位公務員參加，是參與人數最多的課程之一，反映公務員對職場人際關係的焦慮(當然這些民間也有)。他們在會中提出包括升遷、考績，以及與主管、屬下、跨部門溝通的種種困擾，與講者經濟部水利署署長賴建信有精彩對話，這些在公務機關常見的狀況可歸納為「公務生涯五個人際困擾」。
 
 
一、為什麼基層公務員考績一定要打三成乙等，主管卻都拿甲？
 
考績是職場最困擾的事情之一，不論對主管或屬下都是。考績、升遷原意是一種管理工具，主管用以鼓勵職員勇於任事，職員受到激勵願意承擔。但如果考績、升遷處理不當就會適得其反，職員覺得獎賞不分而失去鬥志，主管則咎由自取，無法帶領團隊實現目標。
 
考績怎麼打才公平？原則很簡單，做起來卻很難，因為打考績的是人，而他會受到情感左右，偏偏情感又與科學相違。加上行政機關一些不成文的習慣，例如這位學員提到的「為什麼主管都甲、基層人員就一定要三成乙」，就讓「考績做為激勵手段」的意義崩毀。
 
難道都沒有表現不好的主管嗎？當然有，而這說來是行政機關鞏固權威的思想所衍生出來的。通常邏輯是這樣：當你派任某人當主管，表示肯定他的表現，如果這位主管考績被打乙，等於否定他的表現。這不但動搖他被升為主管的正當性，甚至波及提拔他的更上層主管識人不明，而屬下也會質疑他的領導能力，為了鞏固這個邏輯，主管就得是甲。
 
另外那三成乙就硬性分配給基層公務員，如何分配也很傷腦筋，而大家每天都要見面，也讓主管難以鐵面無私，於是多數都輪流，請大家相忍為組。但這麼做會傳達一種訊息，反正怎麼做都跟考績無關，何必接受困難的工作？主管也無法鼓勵大家努力創新。
 
有沒有更好的方法呢？關鍵在這個機關首長的風格。賴建信提到他會看平常的考核資料，如果考績跟平常考核有明顯落差，他會約談主管跟職員，不合理的就退回重打。他建議訂一個「可預期性」的考核方法，例如公文處理數目、接到的專案數量，或部分的分數由同仁互打，規則建立後就不要搖擺，讓大家有一個依循方向。
 
而固定的三成乙等也可以有不同考量，如果有些部門處理當年突發的狀況而且做得不錯，這個單位就不一定非要配到三成乙不可，像去年水利署負責抗旱的單位最後有九成職員都打甲。
 
 
二、公家機關通常不是溝通、而是命令。有些新主管不懂業務，做的指示沒效率，但大家都不敢反抗，如何讓他知道有更好的做法？
 
接續第一題，那些局、處、科長都是憑表現升上來的嗎？其實未必，這有兩個因素，一是新主管從他原來的部門帶來自己人、另一個是關說。
 
而那些主管很難提出業務方向，也沒有解決問題的意願及能力，於是就會做一些不著邊際但討好的事情，例如辧比賽、頒獎、或辦辦研討會之類無關痛癢的事，總之就是求一個安穩。有時被逼不得不表態時，就會給某個政策例如三年緩衝期，就賭任內不會處理到這件事。
 
在這種氣氛下，多數人為了不得罪主管，也不太敢反抗，少數願意這麼做的人也要冒著被敵對的風險。而最倒楣的是那些本來在單位裏兢兢業業力爭上游的人，一旦遇到「自己人文化」，自己的升遷管道就像齒輪被卡住，不能前進也不能後退，除非出現特殊機緣，或另找出路，否則可能就這麼被卡住直到退休，這真是浪費人才。
 
賴建信則鼓勵大家不論在什麼情況都不要失去對工作、人生的熱情，即便你現在的工作環境不好，但也有方法應付。轉念也是一種辧法，如果現在這麼差的狀況都活著，未來就沒有無法克服的事了。
 
 
三、每一位主管都有自己的行事風格，下班也會邀屬下一起，形成一種小圈圈，如果不參與就會被邊緣化，也分配不到較有績效的任務，但又不想勉強自己加入小圈圈，這要如何自處？
 
人各有喜好，有的主管會覺得自己的喜好很棒且鼓勵同仁參與，例如他喜歡跑步、登山，假日就會邀大家一起，為了不讓主管覺得你拒絕他的邀請，有些人就勉強參加，好讓自己不要被排除在小圈圈之外。但每個人喜歡的休閒、時間都不同，勉強配合變成折磨。
 
而有些主管會以此把屬下分親疏，甚至將一些較有表現機會的工作分給跟他親近的人，平常言語之間也會讓那些較疏遠的人覺得被邊緣化。職場的無奈是，你無法選擇主管，只能適應，做好自己，找到自處之道，久而久之大家知道你的風格，就會尊重你的選擇。
 
賴建信也建議可以更積極一點，例如在合適時間反映你願意承擔更多責任，或你不一定要跟著去跑步、爬山，但當他們談到這個話題時，可以參與話題，或請教他跑步、登山的所見所聞，凡人都好分享，特別是談到自己喜歡的事，或許這樣就可以拉近你們的距離。
 
 
四、有一些久任同仁，性格非黑即白，也不協助主管，冷眼旁觀，要如何鼓勵他們共同努力？
 
說來不論公、私部門，對人的發展願景都過於僵化，而不是對於不同專業、性向的人提供不同路徑。例如，並不是每個人都喜歡或適合管理工作，但僵化的體制卻只有一條路，不然升遷，不然就變久任，他們要聽那個比自己不懂、可能還年輕很多的主管指示，未必服氣。
 
賴建信舉自己的例子，有一位資深同仁總是神龍見首不見尾，心想反正考績乙的名額他貢獻一個。其實這些久任同仁身經百戰、熟悉法規，之後遇到業務問題他都去請教他，那位同仁覺得自己的專業受到重視，漸漸也改變了，某年終於得到甲等考績。
 
 
五、明明拿著法規去別的課室溝通，他們卻敷衍，東閃西閃，跨域合作很重要，但遇到困難要如何排解？ 

如今社會的問題層層疊疊，必須跨域合作才能，但機關各有任務，為什麼別人要配合你？拿著法規說你也有責任反而增加對立。賴建信的建議是，要解決自己的問題前，先解決對方的問題，唯有建立在互相加分的基礎上，跨域合作成功的機會就會更高一點。